Im Gastbeitrag nehmen Katharina von Leanspirit Trainings und Magdalena aus der SVG GARAGE die OKR-Methode unter die Lupe. Das Ergebnis: OKRs sind für sie neonfarbene, leuchtende Straßenschilder, die das Unternehmen auf Kurs halten.
„Ist das schon wieder so ein neuer Trend aus der Start-Up-Welt?“ Das wäre zumindest ein Gedanke, den der ein oder andere haben kann, sobald der Begriff ‚OKR‘ fällt. Bei all den Methoden und hippen englischen Namen fällt ein Begriff mehr gar nicht auf, oder?
Die OKR-Methode ist allerdings nur vermeintlich neu: Schon in den 70er Jahren wandte Intel die Methode an, um sein Unternehmenswachstum zu steigern. Es heißt sogar, die OKR-Methode hat den Erfolg und die Unternehmenskultur von Google maßgeblich beeinflusst. Und selbst in unseren Arbeitsalltag hat der OKR-Kosmos bereits Einzug gehalten.
OMG OKR!? Die Methode kurz erklärt
OKR ist ein einfacher Prozess zur Zielsetzung, der eine Organisation vorantreibt. Die Buchstaben stehen für Objectives and Key Results, also Ziele und Schlüsselergebnisse. Es geht dabei um Priorisierung, Zielsetzung und konsequente Umsetzung von Zielen im Organisationsalltag. Die fokussierten Ziele werden für einen kurz- bis mittelfristigen Zeitraum, z.B. ein Quartal, definiert.
„Os“- Objectives beschreiben das Was. Also Ziele, die erreicht werden sollen. Sie orientieren sich an der unternehmenseigenen Vision und Mission. „K-Rs“ bezeichnen Key Results, das Wie. Sie beschreiben wie der Arbeitsfortschritt, das Erreichen der Ziele, messbar wird.
Mit der OKR-Methode wird sichergestellt, dass sich alle Aktivitäten auf die wichtigsten Ziele innerhalb der gesamten Organisation konzentrieren. Scheiternde Aktivitäten werden schnell identifiziert und früh genug der Stecker gezogen. Diese Art der Zielsetzung hält die Organisation auf Kurs: Durch Stürme des Wettbewerbs oder den Tumult einer großen Wachstumskurve.
OKRs verbinden den Rhythmus eines Konzerns mit der Dynamik eines Start-Ups
Durch OKR-Prozesse tritt die gesamte Organisation mindestens einmal im Quartal zurück und reflektiert. Mitarbeitende überlegen, wie ihre Entscheidungen und Aktivitäten mit dem Unternehmen übereinstimmen. Ja, richtig: Alle Mitarbeitenden, kein elitärer Führungskreis im stillen Kämmerchen. Denn wo OKRs Fuß fassen, ist der Beitrag zum großen Ganzen wichtiger als der hierarchische Rang.
OKRs sind also keine Top-Down-Entscheidung. Plötzlich tauschen sich Mitarbeitende und Führungskräfte untereinander über Projekte und ihre Prioritäten aus. Abteilungsübergreifend wird geprüft, ob alle Aktivitäten auf das gleiche Ziel einzahlen: Am selben Strang ziehen ist das Motto. Dies gibt nicht nur Führungskräften volle Transparenz, sondern beugt Silo-Denken vor.
Gleichzeitig bieten OKRs die Chance, Ziele flexibel und dynamisch zu setzen. Die kurzfristigen Planungszyklen geben der Organisation Spielraum für Änderungen. Damit man das Steuerruder jederzeit fest in der Hand hält.
OKR-Prozesse sind skalierbar und lassen sich individualisieren
OKRs lassen sich – getreu dem agilen Grundsatz – an individuelle Organisationsbedürfnisse anpassen. In unserem Fall bedeutet das: Alle 3 Monate gibt es einen OKR-Rückblick und eine neue OKR-Planung, die Anzahl der Ziele (Objectives) hält sich pro Abteilung zwischen drei bis fünf. Im Team nehmen wir uns nicht mehr als 3-4 Key Results vor.
Pros and Cons der OKR-Methode
Im Bereich OKR haben wir schon mehrere Planungsrunden erlebt. Katharina als Mitarbeiter, Führungskraft als auch als Trainerin, die Organisationen u.a. bei der Einführung der OKR-Methode unterstützt. Magdalena als OKR-Anwenderin. Unsere gesammelten Vorteile listen wir auf:
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Flexibilität und Reaktionsfähigkeit: Durch knackige 3-Monats-Zyklen lässt sich schnell und unkompliziert auf veränderte Kundenwünsche reagieren. So läuft man weniger Gefahr, zu lange in die falsche Richtung zu steuern.
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Fokus und Prioritäten: Eine überschaubare Anzahl von Objectives and Key Results sorgen für den notwendigen Fokus auf die wesentlichen Themen. Das erleichtert es, auch mal „Nein“ sagen zu können. Denn jeder weiß jetzt, welche Projekte für die Organisation wichtig sind.
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Transparenz und Teilhabe: Durch die gemeinsame Zielsetzung wird klar, inwiefern die gesetzten Ziele mit der Unternehmensvision zusammenhängen und welcher Mehrwert hinter welchem Projekt liegt. Für den Mitarbeitenden wird klar, welcher (eigene) Beitrag geleistet werden kann. Ziele und Maßnahmen werden mit Allen transparent geteilt. Das erleichtert die Abstimmung und erspart doppelte Arbeit.
Doch leider ist nicht alles Gold, was glänzt. Wann dieser Spruch auf die OKR-Methode zutrifft, sehen wir bei den Nachteilen:
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Meetingstruktur und Disziplin: In unseren ersten Planungsrunden war das Team noch nicht eingespielt. Die Besprechung noch nicht strukturiert genug und zog sich in die Länge. Dies kostete Konzentration und war anstrengend. Alle ins Boot zu holen ist ein anfänglicher Kraftakt.
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Fehlende Datenbasis: Um Fortschritt verfolgen zu können, braucht es aktuelle und relevante Daten. Nur so lässt sich messen, welche Aktivitäten uns voranbringen. Dazu mussten wir neue Reports erstellen, die uns die notwendigen Daten liefern.
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Ideen sind einfach, Umsetzung ist alles: Die Methode ist kein Ersatz für gesundes Urteilsvermögen, Selbstorganisation und eine kreative Unternehmenskultur. Zu hohe, unrealistische als auch niedrige Ziele ohne Herausforderung demotivieren das Team. Ohne klare Zuständigkeit werden auch die besten Ideen nicht zur Realität.
Fazit:
Für uns sind OKRs neonfarbene, leuchtende Straßenschilder, die unser Unternehmen auf Kurs halten. Sie schaffen Verbundenheit, transparente Kommunikation und lassen uns das große Ganze stets im Blick behalten. Auf diese Weise fördern OKRs Feedback und feiern Erfolge, während sie kontinuierlich Grenzen erweitern. Über unsere Erfahrungen, die Herausforderungen bei der Implementierung und unsere OKR-Lernkurve berichten wir das nächste Mal – bis dahin eine schöne Zeit & Kurs halten!
Katharina & Magdalena